中國目前全國涉農電(diàn)子商務平台已超3萬家(jiā)，其中農産品電(diàn)子商務平台已達3000家(jiā)。然而，農産品電(diàn)商虧本運營卻是行(xíng)業現狀。其中，菜管家(jiā)運營4年來(lái)總計(jì)投資3500萬元，到目前仍是虧本運營；武漢家(jiā)事易短(duǎn)短(duǎn)兩年半時(shí)間(jiān)電(diàn)子菜箱覆蓋了1200多(duō)個(gè)社區(qū)，累計(jì)投入6000多(duō)萬元，雖然每日成交量不小(xiǎo)，但(dàn)基本上(shàng)都是虧本支撐，什麽原因？

由于我本人(rén)與各農産品電(diàn)商的高(gāo)層有(yǒu)過不同程度的深入交流，從行(xíng)業視(shì)角來(lái)看，分析大(dà)概有(yǒu)如下幾個(gè)重要因素：

一、傳統的B2C思維

這是很(hěn)大(dà)的一個(gè)誤區(qū)，很(hěn)多(duō)電(diàn)商平台認為(wèi)一個(gè)線上(shàng)B2C平台，通(tōng)過導流量，客戶就會(huì)到線上(shàng)購物了，其實錯了！農産品電(diàn)商千萬别以傳統的B2C的思維去搞，那(nà)樣去搞絕對死路一條。顧客買的不僅僅是産品，是健康生(shēng)活，因此農産品電(diàn)商需要讓消費者從商品背後的故事、種植基地、采摘體(tǐ)驗、物流體(tǐ)驗、可(kě)追溯、供應鏈可(kě)視(shì)化等維度全程展現，所以傳統B2C的思維是緻命的傷。

二、目标人(rén)群定義偏離、營銷策略走彎路

農産品電(diàn)商如何産生(shēng)流量是大(dà)家(jiā)都關注的問題，需求上(shàng)講，這個(gè)市場(chǎng)還(hái)屬于培育期，而且目标人(rén)群多(duō)半是都市女性白領為(wèi)主，有(yǒu)追求健康生(shēng)活+互聯網購物需求，同時(shí)有(yǒu)是時(shí)間(jiān)成本太高(gāo)的高(gāo)富帥人(rén)群。你(nǐ)非要定義成屌絲的人(rén)群，滿足那(nà)些(xiē)“二兩瘦肉+兩顆白菜+三根蒜苗”的需求，你(nǐ)注定就是兩個(gè)詞：累死、虧死。

很(hěn)多(duō)農産品電(diàn)商你(nǐ)滿地撒廣告，向男人(rén)、老太太人(rén)群推，那(nà)絕對是跑偏了！所以，如何實現目标客戶的精準營銷，是個(gè)大(dà)農産品電(diàn)商思考的的問題。

下一個(gè)農産品、生(shēng)鮮電(diàn)商的爆點是90後一代成家(jiā)後的家(jiā)庭主婦，因此農産品電(diàn)商必須重視(shì)這一類人(rén)群。

三、會(huì)“電(diàn)”不會(huì)“商”

基地整合+營銷+流量+交易+供應鏈服務+口碑營銷，這個(gè)閉環是農産品缺一不可(kě)玩法。當前不少(shǎo)農産品電(diàn)商存在重大(dà)的經營管理(lǐ)誤區(qū)，認為(wèi)中心在“營銷+流量+交易”三項，僅僅于重視(shì)“電(diàn)”而不忽視(shì)了“商”；其實真正要實現盈利，關鍵在商。2013中國經濟年度人(rén)物評選現場(chǎng)，格力董明(míng)珠說：“我今天告訴大(dà)家(jiā)，營銷做(zuò)的再好，如果我們背離了你(nǐ)的支撐點 ——技(jì)術(shù)和(hé)質量，以及誠信，你(nǐ)的營銷就是一個(gè)忽悠，你(nǐ)就是一個(gè)騙子”。同理(lǐ)，農産品電(diàn)商後端的服務的角色沒有(yǒu)做(zuò)好，前端的營銷、流量都是噱頭，當然最終肯定是虧了。

四、傷不起的客單價與物流成本

客單價是農産品電(diàn)商緻命的傷，行(xíng)業數(shù)據：如果客單價低(dī)于200元，那(nà)将是緻命的傷，因為(wèi)物流成本和(hé)損耗将虧出血本。就目前農産品、生(shēng)鮮電(diàn)商的經營情況來(lái)說，每單40元的物流成本+損耗是必然的，因此如果客單價起不來(lái)，物流成本降不下來(lái)，盈利那(nà)隻能是一種幻想。就連順豐優選做(zuò)高(gāo)檔的進口食品和(hé)應季商品，在選擇品類上(shàng)都會(huì)從客單價上(shàng)來(lái)定位的。

五、缺乏一體(tǐ)化的采購基地整合

忽視(shì)對基地的整合是當前農産品電(diàn)商面臨的問題，很(hěn)多(duō)農産品電(diàn)商僅僅是以定向采購方式與基地合作(zuò)，談不上(shàng)打造什麽戰略協同的供求關系。至于是否以市場(chǎng)導向來(lái)指導基地有(yǒu)計(jì)劃的種植産品，這個(gè)國內(nèi)還(hái)僅僅是一種遠景。

看看人(rén)家(jiā)國際品牌星巴克，人(rén)家(jiā)不僅僅實現基地的整合，需求的協同，星巴克的供應鏈再回溯到咖啡豆的種植以及降水(shuǐ)、風力、土壤等一系列的管理(lǐ)。

國內(nèi)的農産品電(diàn)商的老總已經明(míng)白采購基地的整合了，這個(gè)的商業價值不僅僅是質量的保證，更是品牌化、集約化采購和(hé)需求協同的重要方式，當然是降低(dī)成本、降低(dī)浪費，獲得(de)利潤工作(zuò)的重要手段。

再舉一個(gè)重慶的例子，重慶有(yǒu)一家(jiā)生(shēng)鮮電(diàn)商，他們對基地的整合方式特别值得(de)借鑒，他們最先做(zuò)的不是B2C，而是做(zuò)B2B，集團型采購帶動了基地的整合，再衍生(shēng)出來(lái)做(zuò)B2C的服務和(hé)O2O的體(tǐ)驗，這樣一來(lái)具有(yǒu)絕對的采購力量，成本自然降低(dī)下來(lái)，快速打通(tōng)與基地的供求信息，實現了相對高(gāo)效的協同。目前正在推進O2O的新的購物體(tǐ)驗。這樣的玩法是值得(de)大(dà)家(jiā)思考借鑒的。

六、客戶體(tǐ)驗是雙刃劍，一次不愉快的購物體(tǐ)驗，會(huì)丢掉一大(dà)群客戶

千萬别把消費者當傻子，将一個(gè)客戶不滿意的訂單置之不理(lǐ)，這是最大(dà)的失誤。吃(chī)貨這個(gè)東西最容易帶來(lái)的就是口碑傳播，如果出現不滿意的，将傷害你(nǐ)的一大(dà)群客戶。記得(de)有(yǒu)一個(gè)農産品電(diàn)商老總給我說：無論什麽原因，導緻客戶拒收的，如果價值不是高(gāo)得(de)離譜的話(huà)，能夠送客戶就送客戶，留下的是一個(gè)口碑與客戶感動。何況有(yǒu)的商品及時(shí)退貨回來(lái)也無法二次銷售或者更多(duō)的損耗。

未來(lái)的農産品電(diàn)商一定要培養忠實的吃(chī)貨粉絲群，這是粉絲經濟發展的商業價值，拴住一個(gè)人(rén)就可(kě)能拴住一家(jiā)人(rén)，更有(yǒu)可(kě)能拴住一群人(rén)。

還(hái)有(yǒu)一個(gè)農産品電(diàn)商的案例，他把目标人(rén)群定位在IT互聯網圈，這些(xiē)人(rén)是典型的網購人(rén)群，屬于小(xiǎo)白領，而且消費能力不低(dī)，同時(shí)比較宅，通(tōng)過滲透IT互聯網的圈子去做(zuò)電(diàn)商，以良好的口碑快速占領這個(gè)領域的客戶。

前幾天本人(rén)和(hé)順豐優選李東起總裁在央視(shì)采訪現場(chǎng)聊天，李總坦言：農産品、生(shēng)鮮電(diàn)商，一旦與顧客建立了良好的購物體(tǐ)驗，這将會(huì)迎來(lái)持續的消費力，而且會(huì)影(yǐng)響身邊的群體(tǐ)。

七、必須面對本地化問題

電(diàn)商的趨勢正在往社區(qū)遷徙，趨勢是線上(shàng)社區(qū)+線下社區(qū)，而且商業模式的變化發酵迅速，本地化O2O已成為(wèi)必然趨勢，據悉現在60-70%的消費發生(shēng)在3公裏之內(nèi)。所以農産品電(diàn)商如何線上(shàng)打造吃(chī)貨的圈子，線下打造體(tǐ)驗的圈子，成為(wèi)本地化融合的重要策略。

不從本地化入手，一定會(huì)虧。由于農産品受商品質量、物流限制(zhì)等因素，不管是小(xiǎo)而美的農産品電(diàn)商，還(hái)是像順豐優選、阿裏巴巴這樣的全國鋪開(kāi)的市場(chǎng)。建立本地化的服務體(tǐ)系都是必然的趨勢，除非是高(gāo)附加值的商品，這個(gè)在不計(jì)成本的前提下是可(kě)以實現的，其他的大(dà)衆的農産品必須定義在本地化。

農産品電(diàn)商的本地化，趨勢看是要和(hé)社區(qū)服務站(zhàn)、便利店(diàn)等機構整合的，傳統的B2C電(diàn)商要滲透早社區(qū)末端，需要龐大(dà)的運營支撐，而且需要較大(dà)的資金和(hé)人(rén)力的整合，一般的農産品電(diàn)商是玩不好的。

八、社會(huì)化成熟的冷鏈物流是農産品電(diàn)商的心頭之痛

玩農産品電(diàn)商，冷鏈是永遠無法回避的問題，不僅僅你(nǐ)要建庫房(fáng)，同時(shí)還(hái)必須要有(yǒu)冷藏+冷凍的混合配送車(chē)輛(liàng)，以及冷藏周轉箱及恒溫設備，否則再好的商品，送到客戶那(nà)裏都會(huì)成問題商品。冷鏈的投入不是一般的農産品電(diàn)商企業能夠玩得(de)好的，連續的資産投入，投資回報周期長，這都是單獨玩農産品電(diàn)商所面臨的問題。即使你(nǐ)有(yǒu)錢(qián)，投入了資産，但(dàn)訂單的季節性和(hé)不穩定性，會(huì)讓你(nǐ)的運營成本大(dà)大(dà)的浪費。何況玩電(diàn)商的有(yǒu)幾個(gè)懂冷鏈物流，能夠建立自己的冷鏈物流隊伍。因此，社會(huì)化的冷鏈物流隊伍，集約化、專業化的管理(lǐ)成為(wèi)了整個(gè)農産品電(diàn)商急需的資源。

現在中國農産品電(diàn)商冷鏈物流的玩法如下：

1、順豐優選，完全的自建物流體(tǐ)系，目前常溫已經鋪蓋全國，或許2014年會(huì)鋪低(dī)溫。今年24小(xiǎo)時(shí)內(nèi)，将南方荔枝送北京、北方內(nèi)蒙的羊肉送到海南，這一些(xiē)經典的案例都是有(yǒu)自建的冷鏈物流快速實現的。

2、阿裏巴巴，确切的說是菜鳥的冷鏈物流，目前是整合模式，已經整合類似衆萃物流+快行(xíng)線這兩件優秀的冷鏈物流企業，他們從幹支線+末端宅配相融合，成功将八萬單車(chē)厘子從美國農場(chǎng)送到中國家(jiā)庭，把阿拉斯加海産送到全國四十多(duō)個(gè)城市，這種整合是的＂二段式配送＂探索出新的平台化、網絡化的農産品toC冷鏈物流新趨勢。

3、京東，啓動的末端配送服務站(zhàn)模式。據悉未來(lái)京東将嘗試從田間(jiān)直達餐桌的“ABC” （Agricultural to Business to Customer）模式，其中的B環節将覆蓋全部采購、倉儲、配送、營銷售後環節。12月14日消息京東自營生(shēng)鮮配送站(zhàn)已經試運行(xíng)，這種模式剛好迎合O2O的末端最後一公裏的購物體(tǐ)驗。但(dàn)京東的冷鏈倉儲、幹線、支線配送等方面還(hái)有(yǒu)得(de)整合，隻能拭目以待。

所以，農産品電(diàn)商冷鏈物流如果你(nǐ)搞不好，那(nà)你(nǐ)幹脆關門(mén)歇菜算(suàn)了！

九、品類定位錯誤

人(rén)群定位分析中提到，你(nǐ)要去滿足那(nà)些(xiē)“二兩瘦肉+兩顆白菜+三根蒜苗”的需求，你(nǐ)注定就是兩個(gè)詞：累死、虧死。其實這不僅僅是人(rén)群定位的問題，也涉及到品類定位的問題，為(wèi)什麽順豐優選開(kāi)始要選擇進口食品、阿裏巴巴為(wèi)什麽要選擇美國車(chē)厘子和(hé)阿拉斯加海産，這些(xiē)品類的定義不僅僅與人(rén)群需求相關，也跟供應鏈支撐能力密切相關。玩供應鏈的專業人(rén)士都知道(dào)，無論是傳統零售還(hái)是電(diàn)子商務，運營的核心都是品類驅動的供應鏈。科學的品類選擇是你(nǐ)成功的一大(dà)半，所以農産品電(diàn)商定位品類相當重要，千萬不要以過多(duō)的品類來(lái)吸引更多(duō)的購買需求，在多(duō)品類混合的供應鏈體(tǐ)系，特别是農産品品類，回讓你(nǐ)虧聲四起，搞不好還(hái)砸了你(nǐ)的品牌。

大(dà)家(jiā)看本來(lái)生(shēng)活賣的禇橙、柳傳志(zhì)賣的柳桃、順豐優選賣的荔枝、天貓賣阿拉斯加海産等等，這些(xiē)都可(kě)以看出細分的品類定義對能夠做(zuò)好農産品電(diàn)商有(yǒu)這種要的價值。

從供應鏈角度來(lái)看，作(zuò)為(wèi)品類驅動的供應鏈，在電(diàn)商平台選擇品類的科學性就決定了你(nǐ)的盈利的潛力。曾經與國內(nèi)知名電(diàn)商的供應鏈總監探討(tǎo)，當品類增加10倍，供應鏈的管理(lǐ)複雜度會(huì)增加100倍，甚至更高(gāo)。

十、退貨比例控制(zhì)

這是農産品電(diàn)商必須重點考核的KPI指标，一個(gè)退貨帶來(lái)的損失不僅僅是商品的損失，重要的客戶購物體(tǐ)驗及口碑的損失，所以農産品電(diàn)商控制(zhì)退貨比例已經成為(wèi)CEO關注的重點。當然前面也說到了，甯可(kě)送客戶，也盡量避免退貨帶來(lái)的損失。

本人(rén)實際調研的數(shù)據顯示，不少(shǎo)農産品電(diàn)商退貨比例達到了10%，好一點的也有(yǒu)6%的比例，這樣的退貨比例帶來(lái)的損失是不容忽視(shì)的。不過現在農産品電(diàn)商也做(zuò)了不少(shǎo)創新，比如預付的C2B模式，會(huì)大(dà)大(dà)降低(dī)退貨比例；另一種就是上(shàng)海的廚易時(shí)代的O2O模式，滲透到社區(qū)，會(huì)員制(zhì)預付費，據說退貨比例能夠控制(zhì)在1%以下。

所以控制(zhì)農産品電(diàn)商的退貨比例，不僅僅是要從運營角度思考，更要從商業模式的角度去變換經營思路。

農産品電(diàn)商為(wèi)何虧，以上(shàng)10個(gè)維度的解析可(kě)能讓大(dà)家(jiā)得(de)到一定的啓發，其實這不僅僅是運營管理(lǐ)的問題，也是商業模式的問題，同時(shí)還(hái)會(huì)涉及營銷策略，資源整合能力等等！

歸類總結一下，農産品電(diàn)商的虧點主要從以下幾個(gè)方面：

1、營銷的浪費。

2、采購的整合不到位。

3、缺乏社會(huì)化冷鏈物流的整合與應用。

4、整個(gè)供應鏈過程的損耗。

5、品類的定位錯誤。

6、退貨比例的控制(zhì)問題。

要實現真正的減虧，歸根到底一句話(huà)：顧客體(tǐ)驗做(zuò)要加法，供應鏈運營成本要做(zuò)減法。